当文旅产业从规模扩张走向高质量发展,人才问题正在成为整个行业最紧迫的挑战。缺乏创新型人才、缺乏复合型运营人才、缺乏具备数字化能力的新一代从业者——这些问题正在制约文旅企业的转型升级。但换一个角度看,人才问题也是未来十年行业最大的机会:那些率先建立人才培养体系的企业和机构,将获得最稀缺的战略资源。
一、人才短缺的时代背景
中国文旅产业的人才结构正在经历深刻变化。过去二十年,行业的高速发展吸引了大量从业者,但这些从业者大多集中在基础服务岗位,而非高端运营和创意设计岗位。随着消费升级和体验经济的崛起,行业对人才的要求发生了根本性变化。
传统的景区运营岗位正在被重新定义。过去的景区经理主要负责日常运维和投诉处理,现在的景区经理需要具备数据分析能力、内容运营能力、用户运营能力、品牌管理能力。这种能力要求的跃升,远超从业者实际能力提升的速度。
新兴岗位的人才供给严重不足。文旅数字化转型催生了一系列新的岗位需求:内容策划、社交媒体运营、会员体系运营、数据分析师、体验设计师——这些岗位在五年前几乎不存在,现在却成为文旅企业最急需的人才。但高校的旅游管理专业课程设置仍然停留在传统框架中,培养出来的学生与企业需求之间存在显著的断层。
二、头部企业的培养模式
面对人才短缺,头部企业已经开始探索系统性的培养模式。故宫博物院的人才培养体系是行业标杆,它的做法包括:新员工入职培训涵盖故宫历史、文化遗产保护、服务标准三个核心模块;讲解员实行分级制度,不同级别的讲解员对应不同的服务场景和考核标准;每年选派业务骨干出国考察学习,了解国际先进经验。故宫还与多所高校合作,建立故宫学院,专门培养文物修复、文化遗产保护等专业技术人才。
松赞酒店的在地化人才培养模式也值得借鉴。松赞的大部分员工来自本地社区——他们可能是当地的农牧民子女,对当地文化有天然的认同感和归属感。松赞通过系统的培训和职业发展规划,把这些本地员工培养成了出色的文化导览员和服务人员。这种在地化人才模式,不仅降低了人才获取成本,更重要的是确保了服务体验的文化真实性。
复星旅文则通过管培生计划系统培养未来的运营管理人才。管培生在前两年需要轮岗各个业务单元,从一线服务到运营管理全面了解,然后根据个人专长和公司需求双向定岗。这种体系化的培养模式,确保了管理人才的全面能力结构。
三、跨界人才的引入与融合
解决人才短缺问题,需要打破文旅行业自身的人才边界,积极引入跨界人才。
酒店行业是最直接的跨界人才来源。国际酒店集团培养了大批具备标准化服务能力和国际化视野的管理人才,这些人才正在成为文旅行业的新鲜血液。花间堂的创始团队就来自酒店行业,他们把酒店行业的服务标准和运营体系带入民宿行业,开创了一种全新的乡村住宿体验。
互联网行业的人才也在进入文旅领域。内容运营、用户运营、数据分析这些岗位的能力,在互联网行业已经非常成熟。文旅行业需要这样的人才来提升数字化运营能力。袁家村的运营团队中,就有来自互联网公司的专业人才,他们用数字化的工具和思维改造了传统的乡村旅游运营模式。
文化和艺术领域的人才同样在进入文旅行业。创意设计、文化策展、艺术活动运营——这些能力是传统文旅从业者普遍缺乏的。一些先行企业已经开始设立驻留艺术家项目,邀请艺术家、设计师、文化创作者入驻景区,为文旅产品注入文化创意。
四、人才培养的长期主义
人才培养是一个长期工程,不可能在短期内见到成效。企业需要做好三到五年的投入准备,才能真正建立起可持续的人才体系。
首先,需要建立清晰的岗位能力模型。不同岗位需要什么样的能力结构?不同层级的能力要求是什么?这些问题的答案需要被明确地定义出来,作为人才培养的标准依据。故宫博物院的讲解员分级制度就是基于清晰的岗位能力模型设计的:初级讲解员需要掌握基础知识和服务流程,中级讲解员需要能够应对复杂问题和个性化需求,高级讲解员需要能够进行专题研究和知识创新。
其次,需要建立系统的培训课程体系。培训不是简单的入职培训,而应该是覆盖员工整个职业发展周期的持续学习体系。培训内容应该包括专业技能、行业知识、文化素养、创新能力等多个维度。故宫博物院的故宫学院就是系统性培训体系建设的重要载体。
再次,需要建立有效的激励和晋升机制。优秀的人才需要看到成长的空间和晋升的路径,才愿意留下来长期发展。乌镇西栅的服务之星评选机制就是一种有效的正向激励——它让优秀的服务人员能够被看见、被认可、被奖励,形成了良好的示范效应。
人才是文旅产业最稀缺的资源,也是未来竞争的核心战场。那些率先建立人才培养体系的企业和机构,将在这场竞争中占据先机。故宫博物院、松赞酒店、花间堂——这些企业的成功实践证明,人才培养需要长期投入、系统规划、持续改进。
人才培养也是行业共同的责任。高校需要更新课程设置,企业需要开放实习基地,行业需要建立人才认证标准。只有当整个行业都重视起人才问题,中国文旅产业才能真正完成从大国向强国的跨越。
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