当文旅开始抢人

一家头部文旅集团的人力总监最近频繁出现在高校招聘会上，开出的薪资比三年前高出近四成，仍然招不满计划编制。而在另一端，大量旅游管理专业的毕业生却选择转行，理由是”行业天花板低、工作强度大、社会认同感弱”。这种”企业抢不到人、学生不愿入行”的结构性错配，正在成为制约文旅产业高质量发展的最大瓶颈。
行业的快速迭代加剧了人才缺口。当文旅项目从传统的景区运营扩展到涵盖数字科技、内容创作、品牌策划、资本运作的复合业态，市场需要的人才画像也在发生根本变化。既懂文化又懂商业、既有创意又能落地、既会线上又通线下的复合型人才，在任何招聘市场上都是稀缺资源。文旅行业面临的不是”缺人”的问题，而是”缺对的人”的问题。
## 结构性失衡：供给端与需求端的深层断裂
当前文旅人才市场的核心矛盾，是教育体系培养的人才与产业实际需求之间存在显著的错位。高校的旅游管理专业大多沿用十年前的课程体系，侧重酒店管理、旅行社运营等传统方向，而行业急需的数字运营、体验设计、IP开发、投融资分析等领域，在课程设置中往往处于边缘位置。
实习环节的脱节同样严重。许多院校的实习安排停留在”去酒店前台站一个月”或”去景区检票口帮忙”的层面，学生接触不到项目策划、运营管理、市场推广等核心业务。实习结束时，他们对行业的认知仍然停留在服务执行层，看不到职业发展的上升通道，转行的念头便在心中生根。
行业自身的吸引力问题也不容回避。相比互联网、金融等”光鲜”行业，文旅从业者的社会认知仍偏向”服务员”和”导游”，职业尊严感不足。加上行业淡旺季明显、节假日无休、基层岗位薪资偏低等特点，优秀人才在择业时自然会”用脚投票”。这不是文旅行业独有的困境，但在这个人才争夺白热化的时代，它显得尤为紧迫。
## 产教融合：从”两张皮”到”一盘棋”
破解人才困局的关键在于打通教育与产业之间的壁垒。产教融合不是新概念，但在文旅行业的落地实践仍处于初级阶段。真正的产教融合需要学校和企业共同设计培养方案、共同承担教学任务、共同评价培养质量，形成”招生即招工、入校即入企”的深度绑定。
某旅游院校与当地文旅集团合作开设的”订单班”提供了一个可借鉴的样本。企业参与课程设置，将实际项目案例引入课堂；学生从大二开始进入企业轮岗实习，在真实业务场景中学习成长；毕业后直接进入合作企业就业，省去了重新适应的过渡期。这种模式下，学生的就业率和留存率都远高于传统培养路径。
在地化培养是另一个值得推广的方向。不同地区的文旅资源禀赋和发展重点各不相同，人才培养也应该因地制宜。西南地区侧重民族文化传承与活化人才的培养，沿海地区侧重海洋文旅和国际旅游人才的储备，乡村地区侧重在地运营和社区营造人才的孵化。当人才培养与地方发展需求精准对接，”学非所用”的浪费便会大幅减少。
## 内生动力：企业人才培养的自我革命
不能把人才问题全部推给教育体系。企业自身的培养机制和人才生态，同样决定了能否吸引和留住优秀人才。
内部培养体系的建设是第一要务。许多文旅企业习惯于”挖人”而非”育人”，高薪从竞争对手处挖来成熟人才，却忽视了自身造血能力的建设。这种模式在行业扩张期尚可运转，但当整个行业都面临人才短缺时，挖人成本会急剧上升且效果递减。建立系统化的入职培训、在岗提升、管理梯队建设机制，让员工看到清晰的成长路径，才是可持续的人才策略。
职业发展通道的设计直接影响人才的留存意愿。文旅行业的常见问题是”做得好就提拔当管理”，但并非所有优秀的一线员工都适合或愿意做管理。建立”专业线”和”管理线”双通道发展体系，让擅长产品设计的人可以成为首席产品官，让精通客户服务的人可以成为服务体验专家，而不必非要走上管理岗位才能获得职级和薪酬的提升。
跨界人才的引进同样重要。文旅行业需要打破”只招旅游专业”的思维定式，主动从互联网、广告传媒、影视制作、建筑设计等领域引入新鲜血液。这些跨界人才带来的不仅是专业技能，更是不同的思维方式和工作方法。当一个文旅项目团队里有资深导游、有前互联网产品经理、有转行的建筑师、有自学成才的短视频博主，创意的碰撞和方案的丰富度会远超同质化的团队。
## 结语
人才是文旅产业最核心的资产，也是最脆弱的环节。硬件可以快速建设，技术可以引进购买，但一个有热情、有能力、有归属感的团队，需要长时间的培养和积累。
当文旅开始抢人，抢的不仅是数量，更是质量；不仅是当下的技能，更是未来的潜力。这个行业需要更多有志向的年轻人加入，而吸引他们的最好方式，不是更高的薪资承诺，而是让他们看到：在这里，你的工作可以真正改变一座城市的面貌、一个社区的命运、一段旅途的记忆。当职业的意义感与成长的空间感同时存在，人才自然会来。