“一群从美国回来的创业者，用顶尖技术打造出了堪比完美的AR头显产品。即便是这样，也无法避免“毫无规章的管理模式、毫无计划的产品迭代、毫无适配的应用场景…”似乎都意味着即将滑向从未想过的终点。”
1、情理抉择
2024年，是公司成立的第6个年头，也正处于下一轮融资的关键档口。
10月份，与投资机构商定的3000万融资，到了24年初，也没有见到一分钱。账上现金紧张得连供应商的几万块钱也没有办法兑付，资金链也即将断裂。不仅如此，投资人提出了精简人员、对赌回购等极为苛刻的要求。降本增效成为了2024年的主基调。
老板纠结了半天，也不知道怎么对这些一起奋斗过的员工们开口，在他的眼里，这些员工早已成为了家人。可人员的不精简又拉不来投资。老板开始陷入了第一个矛盾里：情理抉择。
老板虽说是个理工男，但内心十分的细腻。在会议上看到员工争吵，会主动引入下一个话题，然后私下找员工谈心。面对群里客户的质疑，也会第一时间回复，并安慰相关同事，害怕同事因为客户的指责心里有压力。也正是这么一个老板，却一夜白头。不知道当时选择回国创业的时候，是否有想过会有如此艰难的选择。
出货量不尽人意，成为投资人缩减投资的原因。起初，公司主要业务是给大的终端厂商做技术授权和贴牌整机。凭借着强大的底层算法和交互技术，一众拿下了华为、联想、中兴等行业大客户。但由于技术研发成本高，贴牌利润少，很难满足公司持续快速的发展。
于是，在2022年初老板决定开始做自己的品牌，把公司定义为元宇宙时代的XR解决方案提供商。这一定位是因为元宇宙势头正热，沉淀数年的苹果Vision pro即将发布，一路“跑马圈地”，资本蜂拥而至。老板“科技报国”的情怀受到鼓舞油然而生。原30多人的团队半年内扩充到了60多人，而项目却只有寥寥几个。在早期商业模式还未跑通的情况下盲目扩张，注定要承受着入不敷出的压力。
就像罗永浩在锤子手机失败时说道，他犯过最大的错误就是拿着几百万去尝试做硬件。也曾经有行业人士喊话，如果没有能筹到几个亿的本事，别来碰AR。
虽然，核心技术处于领先地位，但公司没有人熟悉工业数字化、数字医疗等领域，也自然不具备提供成熟解决方案的能力。公司两个销售只能拿着眼镜到处吆喝，跟客户说着专业技术名词，听得客户哈欠连天。
起初，老板打算借助合作伙伴的力量，顺带把我们的硬件推广出去，想跟大厂一样构建起自己的生态体系，但体系的建立不是简单的只是几个APP运行在眼镜上，在营销渠道、行业应用、软硬件适配等都没有成型起来的时候，这一切都是徒劳。把对市场理解的工作交给合作伙伴，这一决定让老板错过了转型的时机。
其实，早在22年年会上就有人提议铺设区域销售体系，但老板认为这样做投入大、回报周期慢，不如多一些技术投入。然而只注重技术投入而忽略了渠道建设犯了硬件厂商的大忌。
并且，原本在资金充足的情况下，老板计划组成一个解决方案团队，希望深耕几个领域。但是由于前期没有行业应用的技术积累，导致很多apk无法顺利地跑起来，在产品还没有ready的情况下，解决方案的同事是来一个走一个。后来他们发现最主要的工作是给老板做宣讲PPT，而手里真正能做的项目一个也没有。战术的勤劳也无法掩盖战略上的失败。
2、早有征兆
“为什么会这样？”直到被裁前夕，员工都仍心存疑惑。
令众员工感到蹊跷的是，既然有数百台样机被客户借走去适配，并且老板一直强调还有数千台订单即将交付，但为什么公司连基本的员工工资都发不出来。
山雨欲来风满楼。其实，早在2023年9月份就出现端倪。
8月，老板决定通过数字营销获得更多客户，于是就招了一位市场负责人，并且承诺将年收入的10%作为市场经费。而这位同事进来后做了一系列的市场计划都被老板搁置，老板将之前承诺的媒体与营销费用都用到了研发上。他刚进公司就只能独自完成展会和新品发布会，全程总计只花费了数千元，半数用在了差旅费上。
殊不知，在此之前，公司也只是愿意参加免费的展会。在老板那里看来，参加展会的钱不如去多研发几个产品，多申请几个专利。
于是可以看到，两年内，公司推出了7款不一样技术路径和光学方案的产品，而每款产品只有几十台的销量，当老板发现一款产品没有什么销量的时候就快速上马新的产品，所有资源又被调配过去。
技术同事抱怨说，一年熬夜都不知道研发了多少产品。想通过产品质量制胜，结果工业没有三防、医疗没有认证、教育没有方案，只有各种样机摆在技术团队的面前，就没有了下文。也正是这个原因，原本流失率最少的技术团队也在2023年基本走光了。核心技术人员的流失成为了压倒骆驼的最后一根稻草。
其实如果没有在市场上全面了解客户需求就“闭门造车”，即便砸再多的钱也不会有任何用。“驴唇不对马嘴”，这也是很多技术型公司最容易犯错的地方。
除了公司内部问题外，AR产业过于早期也是导致现在困境的主要原因。目前AR眼镜还未建立用户心智，对于AR眼镜并不是刚需，没有人愿意长时间将100g左右的设备带到头上。
AR眼镜内容生态也仍未建立，从本质上讲，智能交互终端最重要的真实记录与流转分发信息的功能都未能很好地实现，这也一定程度上限制了AR眼镜的发展。
大多数AR眼镜企业都选择了To C，因为成本低、周期短、利润高，有可以遵循的产品市场化路径，像XREAL、ROKID。有的企业虽然选择了To B，但以整体解决方案为主，将硬件设备包在整体的方案中，像燧光、谷东。只做AR硬件的公司很少，唯独公司走了这一条路。就像老板所说，要做难而正确的事，可这条路现在正不正确都很难说了。
3、追求极致，但并不极致
老板对于产品极致的追求并不是基于场景需求的产品优化，而是通过极致堆料让设备具备了超高清显示、多种交互形式、超强算力等各方面的优势，这个后果就是过多的传感器和摄像头增加了重量，降低了使用体验以及提高了生产成本。这些问题，在老板那里都选择了忽视。
后来，很多客户给我们反馈说，我们只需要一两个功能就行，可以帮我们解决一两个痛点就够，但你们似乎像一个不懂专科的医生一样，所有与疾病相关的药物都大剂量地给病人服用，也不管病人需不需要。
团队从一开始就理解错了产品极致的含义。元宇宙浪潮刚刚兴起，所有大厂都在布局XR领域。我们没有能力像苹果、微软一样把所有好的技术都用在产品上，号召生态合作伙伴来帮助构建用户体系。也没有办法跟AR四小龙一样采取互联网打法从用户端和产品端同时出击，在精准了解用户需求的同时，不断完善应用场景与产品。此时，我们正确的产品路径应在垂直赛道中寻找场景落地。
理解这一背后的逻辑，就要看智能手机的发展历程。从手机智能化开始，生态就随着内容软件、SDK、多任务系统的发展不断完善和建立，同时针对拍照、游戏、办公等功能的手机频出，开始追求轻量、美观等。到了技术真正成熟的这几年，各个手机厂商才逐步推出集多数优势功能于一体的手机，此时也就意味着手机的应用生态、供应链、渠道等方面已有了成熟的体系。
现在，国内AR行业开始陷入百企大战，各公司都在探索垂直应用场景的同时，不断优化供应链、生产工艺，提高产品体验同时降低产品价格。
国产品牌XREAL
然而，公司反其道而行之。当有市场部同事将设备拿给客户体验的时候，一问到价格，就没有了下文。当有了订单需要交付的时候，原计划1个月的生产周期硬生生拖成了3个月。
其实，产品极致不代表什么功能都要有，而是在优化供应链、完善制作工艺的同时，能够推出符合市场定位的产品。
4、从心出发，彼岸就在眼前
2023年，XR行业在受到生成式人工智能火热冲击、技术瓶颈限制、内容生态缺乏等多方面影响，致使出现市场低迷，波折中前进。但是，在危机中育新机,于变局中开新局。
一方面，越来越多的巨头企业开始入场，中国电信、长虹、魅族等公司都开始布局AR赛道，这一举动将会反促供应链加快成熟，越来越多的低成本高质量的OLED显示屏、光学模组等被用在AR眼镜上。
魅族最新发布的AR眼镜MYVU系列
另一方面，我们也看到越来越多的创业者开始深挖细分场景。对于To C而言，运动、观影、翻译、导航……任何一个场景都有巨大的潜在市场，未来3到5年将会有更多AR垂直应用品牌出现，跟并用户日常行为深度绑定，用户习惯也会随之建立。对于To B来说，随着产业数字化转型的不断深入，能源、船舶、医疗等各领域的场景需求都将会有专门的团队提供产品与服务。
但无论如何，对于市场的认知和洞察永远都是放在第一位的，所有产品的创新和组织变革都应该是围绕着市场需求而调整。并且，市场洞察在复杂竞争环境中始终是创业者必备的一项技能。
一直以来，很多创业者总是忽略了对于市场的理解和认知，习惯埋头苦干打磨产品，没有用心去认识市场，也没有真正用心去关心用户，最后只有被用户所抛弃。从心出发，感受用户，理解用户是做产品最重要的命题。所有新科技产品都会有一个不断被教育和接受的过程，这个过程可能需要很长，投入可能不计其数。但天花板越高的东西发展越久，产品周期肯定会越长。
直到现在，老板才可能意识到“简单、专注、持久”的含义。可能我们公司活不过这个寒冬，但那又能怎样呢。接下来，会有更多怀有“创造下一个智能时代”信仰的创业者涌现出来，会有更多用户开始接纳AR眼镜并将其作为日常生活的一部分。
此刻，当回望走过的这些路，我们会感慨、会欣慰，因为所有踩过的坑、难熬的夜都是值得的。
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